Un estudio realizado sobre el crecimiento de la economía global hacia el año 2060 (OCDE, 2014), advirtió sobre el continuo aumento en la desigualdad de los ingresos, lo cual predecía una crisis en el desarrollo económico de los países que no tomaran ciertas medidas.

Dentro del estudio se propusieron ciertas acciones para enfrentar la desaceleración: estrategias enfocadas en la innovación y la inversión en habilidades. Estos elementos serían claves para dirigir el crecimiento de los países que las adoptaran.

Sumado a esto, advirtió que las estrategias nacionales que no se enfoquen en la reducción de emisiones de CO2, deberán afrontar la reducción del PIB en un 1.5% a nivel global y un 5% en el Sureste Asiático. 

Por otro lado, los avances tecnológicos enfocados en la producción técnica, podrían aumentar la demanda de mano de obra altamente calificada.

a reducción en la diferencia de ingresos entre las economías avanzadas y las emergentes, podría causar una reducción a los incentivos que genera la migración económica. Claro ejemplo es el aumento de la presión demográfica causada por las poblaciones que envejecen, lo cual provocará una notable reducción en la mano de obra.

Dentro del documento, se mostraron patrones entre la participación del comercio y las economías emergentes hacia la especialización industrial y de comercio. En donde la actualización tecnológica y la mejora de habilidades, aportarán un valor agregado si se desarrollan las actividades de manufactura y se mejoran los servicios.

Es importante mencionar que los encargados del diseño de políticas públicas, deberán centrarse en mantener la innovación, productividad, empleo y dinamismo en los mercados de productos y mano de obra.

 La competencia de las empresas multinacionales en el mercado internacional

Integrarse localmente y adaptarse globalmente: las multinacionales tienen que abandonar sus estrategias globales y adoptar una nueva misión. 

Los autores José F.P. Santos y Peter J. Williamson, realizaron un estudio inconexo sobre la competencia entre las multinacionales y las empresas locales en mercados de bienes de consumo con rápido movimiento en China, mismo que arrojó datos inesperados: los campeones locales lideran la participación del mercado pese a las estrategias de las multinacionales en China.

A nivel global, Unilever obtuvo un beneficio neto atribuido de 5.581 millones de euros en 2020, lo cual representó un descenso del 0.8% (en comparación con 2019), aumentando sus ganancias en un 6.1%. Además, anunció que pretende impulsar su presencia en Estados Unidos, India y China como motores del futuro crecimiento de la compañía (Redacción A P., 2021).

La empresa Unilever señaló que su competencia más dura en mercados emergentes han sido los competidores regionales de rápido crecimiento. Para ser más puntuales, un claro ejemplo lo podemos observar en el mercado de helados de China, en donde las multinacionales Nestlé y Unilever, a pesar de sus arduas inversiones, solamente pudieron generar una participación de mercado de 7% y 5%. Mientras tanto, los dos líderes del mercado China Mengniu Dairy Co. Ltd obtuvieron una participación del 14% y The Inner Mongolia Yili Industrial Group Co. Ltd con un 19%.

China no es el único país en donde las multinacionales están perdiendo su participación de mercado en contra de las empresas locales. Existen mercados como el de la cerveza y helados en India; el comercio minorista de ladrillo en Brasil, Rusia, India y China; además, del comercio electrónico: Alibaba en China, Flipkart en India y Ulmart en Rusia, mismos que han ido dominando los mercados emergentes en contra de los gigantes multinacionales eBay y Amazon. 

En cierto modo, las multinacionales han resistido la competencia del mercado local, ya sea a través de la ventaja del primer movimiento o mediante la adquisición de los mercados locales. 

Por citar otro ejemplo, las estrategias dirigidas en los mercados de Brasil y Rusia por parte de la multinacional Unilever, al invertir en comprar las marcas de helado locales más populares y mantenerlas después de su compra, generó una gran participación en el mercado.

Las empresas de éxito en los mercados emergentes, a menudo, pueden compensar cualquier déficit que tienen con lo que llamamos las “ventajas de jugar en casa”. 

Se han identificado cinco estrategias que ayudan a construir dichas ventajas:

-Compromiso estable con clientes y usuarios finales.

-Asociarse con proveedores locales.

-Promover el desarrollo del talento local.

-Configurar el entorno normativo e institucional.

-Participar en un desarrollo más amplio del valor social.

Un movimiento perspicaz de cómo las empresas locales cuentan con la ventaja de jugar en casa, fue a través de la integración local de Natura Cosméticos SA, líder en el mercado brasileño de cosméticos, fragancias y artículos de aseo.

El primer factor en el éxito de Natura es su estrecha integración con los distribuidores y, a través de ellos, con sus clientes. Natura ha desarrollado una red de ventas de más de un millón de consultoras, mismas que se convierten en pilares de sus comunidades.

Un segundo elemento en el éxito de Natura es su integración con el suministro local que ayudó a construir. La empresa cuenta con más de cinco mil pequeños proveedores y treinta y dos comunidades locales, a las cuales apoya en su desarrollo a través de la compra de los recursos que ahí se producen.

El tercer elemento es que se ha convertido en una elección local. Natura ha ganado premios en Brasil como la “empresa más admirada”, “el mejor lugar de trabajo para las mujeres”, “empresa socialmente responsable”, etc. 

Debido a su gran reputación, graduados brasileños bien calificados, aspiran a ser parte de la empresa y participar en el desarrollo de su país.

Natura obtiene también beneficios de su integración local y del compromiso con la sociedad brasileña. El lema de la compañía se aplica a todos los involucrados, ya sea a través de temas sociales, ambientales, locales y su participación activa en la creación de conciencia sobre la sostenibilidad en Brasil.

Este artículo recalca la importancia de integrarse globalmente y adaptarse localmente, como una estrategia para generar participación de mercado. Por lo cual, es importante que las empresas comiencen a considerar dentro de sus estrategias, generar proyectos que aporten al crecimiento de las localidades en donde se establezcan. Solo así podrán obtener diversos beneficios como la participación en el mercado, reputación y desarrollo social.

Otro claro ejemplo de una estrategia integral que involucre los pilares de educación, gobierno, localidad y medio ambiente, lo podemos observar en el modelo de negocio y desarrollo sustentable de PetStar. 

PetStar es una empresa 100% mexicana ubicada en el estado de Toluca, pionera y líder en el acopio y reciclaje de envases PET. PetStar es la planta de reciclaje PET de grado alimenticio más grande del mundo, la cual sitúa a México dentro del cuarto lugar en materia de reciclaje.

Además, el Modelo de Negocio Sustentable PetStar, al estar conformado por los tres pilares de la sustentabilidad: valor social, ambiental y económico, ha podido obtener desde incentivos internacionales hasta reconocimientos a la trayectoria y desarrollo social.

Algunas de las estrategias del modelo de PetStar se fijan en: 

1. Promover que los productos, la comercialización y la distribución sean una parte integral de la vida de las comunidades locales.
2. Generar una innovación abierta a través de la inversión conjunta con las redes de proveedores locales.
3. Dar un aspecto institucional involucrando al gobierno y reguladores del entorno.

¿Cuál es la relación entre el desarrollo económico de los países y las empresas multinacionales?

La importancia de generar riquezas con inversión extranjera.

Tras el contexto pospandemia, las empresas multinacionales deberían generar nuevas estrategias que aporten al crecimiento económico local, incentivando el desarrollo personal de los empleados, haciendo más sustentables los procesos e impulsar el freno a la alta diferencia de ingresos entre colaboradores y contar con más participación en los gobiernos y las entidades educativas.

Mientras que, los distintos países deberían incentivar la participación de las empresas tanto locales como multinacionales en la evolución legislativa, generando planes educativos para universidades públicas y preparatorias técnicas, con base en las necesidades de la industria, así como incentivar la cultura de sustentabilidad y sostenibilidad local. 

Por otro lado, se deberían involucrar a las entidades en la toma de decisiones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y el entorno, manteniendo una continua comunicación con las empresas y habitantes de las localidades. Es importante generar políticas públicas que beneficien a las entidades locales tanto económica como socialmente, ya que ahí radica el crecimiento eficiente de un país.

¿Cuál es la relación entre el desarrollo económico de los países y las empresas locales?

De acuerdo con IEXE Universidad, las empresas pequeñas y medianas (PYMES) representaron un aumento del 52% del Producto Interno Bruto en México, además del 72% de los empleos en el país.

IEXE University. (2022)

Por lo tanto, si el PIB equivale a 1,293 billones de dólares al 2021, un decremento en las facilidades e incentivos que apoyen la consolidación y mantenimiento de las empresas locales, generaría un retroceso al desarrollo económico del país.

Es importante generar políticas públicas que ayuden a regular las distintas empresas locales en México, lo cual permitiría un desarrollo en la localidad en donde se ubiquen y, por lo tanto, habría menos diferencias de ingresos económicos entre las clases sociales.

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La preocupación de los empresarios por ser competitivos y no morir en el intento, ha sido una constante desde la revolución industrial. Sin embargo, las estrategias para mantenerse competitivo y las premisas básicas de lo que supone una buena administración de negocios, es lo que ha cambiado gracias a los conocimientos, tecnologías y las nuevas necesidades de la economía internacional.

Muchos de los supuestos que se han utilizado hasta la fecha, ya no son útiles para entender el entorno competitivo que se está viviendo. Por lo tanto, es necesario encontrar nuevas formas de afrontar los problemas y, a la vez, buscar la mejora constante de la empresa; adoptando nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales, que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas.

Son incontables los paradigmas de gestión que el siglo pasado nos ha heredado, no obstante, he aquí siete de ellos que se deben cambiar si es que las empresas quieren mantenerse vigentes en el siglo XXI:

1. De las economías de alcance, a la velocidad y fluidez

   Las economías de escala y de alcance ocurren cuando una empresa logra generar dos o más productos en forma simultánea, a un costo más bajo de lo que costaría si se hicieran por separado. Un ejemplo de ello es cuando Apple produjo iPads, aprovechando los componentes ya presentes en el iPhone.

Durante todo el siglo XX, esta fue una de las maneras en cómo las empresas buscaron reducir y optimizar sus costos. Sin embargo actualmente esto ya no asegura su competitividad. En esta lucha por sobrevivir, los procesos productivos deben ser más dinámicos para así tener una rápida velocidad de respuesta.

En un ambiente de mercado disruptivo que se distingue por ser volátil, incierto y cambiante a una velocidad vertiginosa, las empresas deben reducir sus ciclos de planeación y producción para poder operar a la misma velocidad que el mercado en el que quieren competir.

2. De la intención estratégica, a los beneficios y el propósito

   La planeación estratégica de una empresa consiste en hacer un análisis y actualización de la misión, las tácticas para el cumplimiento de los objetivos y la obtención de resultados. Es una herramienta que sirve como guía para la toma de decisiones en un tiempo determinado. La intención de una estrategia empresarial es fijar metas y desarrollar los mecanismos para alcanzarlas.

Empero, no se puede definir una estrategia si no se tiene claro cuál es el propósito, característica cualitativa del proceso de planeación. Es decir, no basta saber qué objetivo se va a alcanzar, es importante saber para qué. El propósito es indispensable durante la implementación de una estrategia puesto que, durante la misma, será necesario tomar decisiones difíciles y hacer sacrificios.

Si no se tiene a la vista el panorama completo o si no se tiene siempre presente la razón por la que hacemos las cosas, ninguna estrategia hará sentido y se convertirá en un documento más que no deja claro para qué sirve.

3. De las estructuras organizacionales rígidas, a las flexibles

   Las empresas altamente burocráticas y verticales que ejercen un grado de control centralizado tienen una capacidad de respuesta y de adaptación al cambio muy baja, lo que ya no va acorde a los tiempos que estamos viviendo.

La flexibilidad organizacional fomenta la creatividad entre el personal, lo que permite estar más alerta a los cambios internos y externos, tanto a las oportunidades que se presentan en el mercado como a los retos. Esta flexibilidad se traduce en la capacidad para utilizar los recursos disponibles de la empresa en forma oportuna, asequible y relevante, con el propósito de responder de manera efectiva a dichos cambios.

4. De capturar valor, a crear valor

   Más del 80 por ciento de los mecanismos, técnicas y sistemas de gestión que se utilizan hoy en día, están enfocados a capturar valor y no a crearlo (Mootee, 2014). Algunos ejemplos de estas técnicas son: la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés); los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés)[1], entre otros. Estos instrumentos son útiles para hacer que un negocio funcione como reloj suizo, pues están enfocados en optimizar la producción; pero el nuevo paradigma implica no solo producir más, sino innovar, es decir, crear valor y no únicamente capturarlo.

Para crear valor es necesario fomentar y darle espacio a la creatividad, ya que esta capacidad aporta claridad en la toma de decisiones estratégicas, pues revela un equilibrio sutil entre lo cualitativo y lo cuantitativo, que en ocasiones es necesario para que encajen todas las piezas del rompecabezas.

5. De estrategias reactivas y adversas, al intrapreneur

   En las empresas reactivas y adversas al riesgo, los directivos no pueden percibir el cambio e incertidumbre de mercado a tiempo, o bien, lo interpretan como una amenaza al status quo, por lo que no logran responder con eficiencia a las demandas de sus clientes, usuarios, proveedores o empleados. Por lo tanto, sus organizaciones no tienen una estrategia flexible o abierta a la detección de nuevas oportunidades de mercado, o a las potenciales ideas de sus propios empleados.

Por el contrario, las empresas que permiten el intercambio de ideas, un aprendizaje social en su organización interna y el desarrollo de la creatividad para la resolución de problemas empresariales, abren una nueva era en la que se llenan espacios y se cubren deficiencias desde adentro. Así, es de vital importancia fomentar la figura del intrapreneur, quien es un emprendedor interno, es decir, un empleado de la empresa que presenta y/o desarrolla nuevas ideas o iniciativas de negocio para la organización.

Los intrapreneurs pueden ser las nuevas mentes creativas y los motores que le den vitalidad a las empresas del futuro.

6. De la predictibilidad, a la agilidad

   La predictibilidad en una empresa es la capacidad de anticiparse a cualquier problema, riesgo y tendencia en el mercado. Sin embargo, es imposible tener bajo control factores externos a las operaciones de la empresa y disponer siempre de la información necesaria para tomar decisiones que ahorren costos o que optimicen tiempos.

Por ello, el nuevo paradigma para encontrar soluciones eficientes ante riesgos, nuevas tendencias o problemas imprevistos, debe ser la agilidad. Esta implica ciclos de aprendizaje más rápidos que, a su vez, necesitan cierto diseño organizacional; estructuras de equipos de trabajo distintos; formas más eficientes de enmarcar problemas y estrategias de solución que no pierdan de vista al usuario o consumidor final.

7. De los datos y el análisis, a la síntesis de grandes datos

   La planificación estratégica es gestada por los tomadores de decisiones a partir de la información disponible. Durante el siglo XX regularmente, se contaba con información parcial o escasa para respaldar análisis significativos. No obstante, gracias al Big Data, en la actualidad, sucede justo lo contrario.

El Big Data normalmente se describe en términos de tres elementos clave: 1) el volumen de información (la cantidad procedente, de todas las fuentes de datos), 2) la variedad de esta (la naturaleza de la información en todos los formatos) y 3) su velocidad (la rapidez con la que se pueda acceder a la información). El acceso a más y mejor información permite que las empresas tomen decisiones estratégicas más acertadas.

El reto ahora no es recopilar la información, sino sintetizar e interpretar gran cantidad de información que no cesa de generarse.

El siglo XXI está obligando a las empresas a adoptar e integrar nuevas tendencias derivadas del desarrollo científico y tecnológico, solo aquellas que sean capaces de entender y reaccionar al nuevo contexto, podrán sobrevivir o, en el mejor de los casos, crecer y fructificar. Aquellas que no lo hagan, estarán condenadas a desaparecer.

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El pasado 7 de agosto se llevó a cabo el evento de clausura del curso virtual propedéutico “Alta Dirección para Cooperativas y Empresas de Alto Impacto”, desarrollado por IEXE Universidad y la Secretaría de Economía del Gobierno del Estado de Puebla.

Este curso tuvo como finalidad la capacitación de más de 160 personas, pertenecientes a 40 cooperativas de todo el estado de Puebla, en temas como: modelo de negocios para empresas sociales y cooperativas, análisis FODA, economía social y solidaria, entre otros.

El evento fue presidido por Héctor Arronte, Director General de Comercio de la Secretaría de Economía del estado de Puebla, quien agradeció a todos los participantes y presentó las conclusiones de los trabajos realizados por parte de las cooperativas participantes.

En la clausura se contó con la participación de Abelardo Cuellar, Secretario del Trabajo de estado de Puebla; Ana Laura Altamirano, Secretaria de Desarrollo Rural del estado de Puebla; Olivia Salomón Secretaria de Economía del estado de Puebla y Julio Franco Corzo, Rector de IEXE Universidad.

En su participación Olivia Salomón, titular de la Secretaría de Economía del estado, quien promovió de manera activa la implementación de este curso ante la crisis causada por COVID-19, reconoció el esfuerzo y el trabajo de los cooperativistas y reiteró su compromiso y su apoyo para el sector.

Por su parte, Julio Franco Corzo, Rector de IEXE Universidad, alentó a los asistentes a continuar con su preparación y a dedicarle, un momento cada día, a su preparación

Mediante el curso virtual en “Alta Dirección para Cooperativas y Empresas de Alto Impacto” se fijarán las bases de una agenda conjunta para el encadenamiento productivo del Estado de Puebla.

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