{"id":1268,"date":"2021-09-05T13:32:43","date_gmt":"2021-09-05T20:02:43","guid":{"rendered":"https:\/\/iexe.edu.mx\/?p=1268"},"modified":"2022-11-07T19:14:19","modified_gmt":"2022-11-08T01:44:19","slug":"los-7-paradigmas-de-la-gestion-que-cambiaran-durante-el-siglo-xxi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.iexe.edu.mx\/empresarial\/los-7-paradigmas-de-la-gestion-que-cambiaran-durante-el-siglo-xxi\/","title":{"rendered":"Los 7 Paradigmas de la Gesti\u00f3n que Cambiar\u00e1n Durante el Siglo XXI"},"content":{"rendered":"
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La preocupaci\u00f3n de los empresarios por ser competitivos y no morir en el intento, ha sido una constante desde la revoluci\u00f3n industrial. Sin embargo, las estrategias para mantenerse competitivo y las premisas b\u00e1sicas de lo que supone una buena administraci\u00f3n de negocios, es lo que ha cambiado gracias a los conocimientos, tecnolog\u00edas y las nuevas necesidades de la econom\u00eda internacional.<\/p>\n

Muchos de los supuestos que se han utilizado hasta la fecha, ya no son \u00fatiles para entender el entorno competitivo que se est\u00e1 viviendo. Por lo tanto, es necesario encontrar nuevas formas de afrontar los problemas y, a la vez, buscar la mejora constante de la empresa; adoptando nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales, que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas.<\/p>\n

Son incontables los paradigmas de gesti\u00f3n que el siglo pasado nos ha heredado, no obstante, he aqu\u00ed siete de ellos que se deben cambiar si es que las empresas quieren mantenerse vigentes en el siglo XXI:<\/p>\n

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  1. \n

    De las econom\u00edas de alcance, a la velocidad y fluidez<\/strong><\/h4>\n

    Las econom\u00edas de escala y de alcance ocurren cuando una empresa logra generar dos o m\u00e1s productos en forma simult\u00e1nea, a un costo m\u00e1s bajo de lo que costar\u00eda si se hicieran por separado. Un ejemplo de ello es cuando Apple produjo iPads, aprovechando los componentes ya presentes en el iPhone.<\/li>\n<\/ol>\n

    Durante todo el siglo XX, esta fue una de las maneras en c\u00f3mo las empresas buscaron reducir y optimizar sus costos. Sin embargo actualmente esto ya no asegura su competitividad. En esta lucha por sobrevivir, los procesos productivos deben ser m\u00e1s din\u00e1micos para as\u00ed tener una r\u00e1pida velocidad de respuesta.<\/p>\n

    En un ambiente de mercado disruptivo que se distingue por ser vol\u00e1til, incierto y cambiante a una velocidad vertiginosa, las empresas deben reducir sus ciclos de planeaci\u00f3n y producci\u00f3n para poder operar a la misma velocidad que el mercado en el que quieren competir.<\/p>\n

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      De la intenci\u00f3n estrat\u00e9gica, a los beneficios y el prop\u00f3sito<\/strong><\/h4>\n

      La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica de una empresa consiste en hacer un an\u00e1lisis y actualizaci\u00f3n de la misi\u00f3n, las t\u00e1cticas para el cumplimiento de los objetivos y la obtenci\u00f3n de resultados. Es una herramienta que sirve como gu\u00eda para la toma de decisiones en un tiempo determinado. La intenci\u00f3n de una estrategia empresarial es fijar metas y desarrollar los mecanismos para alcanzarlas.<\/li>\n<\/ol>\n

      Empero, no se puede definir una estrategia si no se tiene claro cu\u00e1l es el prop\u00f3sito, caracter\u00edstica cualitativa del proceso de planeaci\u00f3n. Es decir, no basta saber qu\u00e9 objetivo se va a alcanzar, es importante saber para qu\u00e9. El prop\u00f3sito es indispensable durante la implementaci\u00f3n de una estrategia puesto que, durante la misma, ser\u00e1 necesario tomar decisiones dif\u00edciles y hacer sacrificios.<\/p>\n

      Si no se tiene a la vista el panorama completo o si no se tiene siempre presente la raz\u00f3n por la que hacemos las cosas, ninguna estrategia har\u00e1 sentido y se convertir\u00e1 en un documento m\u00e1s que no deja claro para qu\u00e9 sirve.<\/p>\n

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        De las estructuras organizacionales r\u00edgidas, a las flexibles<\/strong><\/h4>\n

        Las empresas altamente burocr\u00e1ticas y verticales que ejercen un grado de control centralizado tienen una capacidad de respuesta y de adaptaci\u00f3n al cambio muy baja, lo que ya no va acorde a los tiempos que estamos viviendo.<\/li>\n<\/ol>\n

        La flexibilidad organizacional fomenta la creatividad entre el personal, lo que permite estar m\u00e1s alerta a los cambios internos y externos, tanto a las oportunidades que se presentan en el mercado como a los retos. Esta flexibilidad se traduce en la capacidad para utilizar los recursos disponibles de la empresa en forma oportuna, asequible y relevante, con el prop\u00f3sito de responder de manera efectiva a dichos cambios.<\/p>\n

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          De capturar valor, a crear valor<\/strong><\/h4>\n

          M\u00e1s del 80 por ciento de los mecanismos, t\u00e9cnicas y sistemas de gesti\u00f3n que se utilizan hoy en d\u00eda, est\u00e1n enfocados a capturar valor y no a crearlo (Mootee, 2014). Algunos ejemplos de estas t\u00e9cnicas son: la Gesti\u00f3n de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en ingl\u00e9s); los sistemas de planificaci\u00f3n de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingl\u00e9s)[1]<\/a>, entre otros. Estos instrumentos son \u00fatiles para hacer que un negocio funcione como reloj suizo, pues est\u00e1n enfocados en optimizar la producci\u00f3n; pero el nuevo paradigma implica no solo producir m\u00e1s, sino innovar, es decir, crear valor y no \u00fanicamente capturarlo.<\/li>\n<\/ol>\n

          Para crear valor es necesario fomentar y darle espacio a la creatividad, ya que esta capacidad aporta claridad en la toma de decisiones estrat\u00e9gicas, pues revela un equilibrio sutil entre lo cualitativo y lo cuantitativo, que en ocasiones es necesario para que encajen todas las piezas del rompecabezas.<\/p>\n

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            De estrategias reactivas y adversas, al intrapreneur<\/em><\/strong><\/h4>\n

            En las empresas reactivas y adversas al riesgo, los directivos no pueden percibir el cambio e incertidumbre de mercado a tiempo, o bien, lo interpretan como una amenaza al status quo<\/em>, por lo que no logran responder con eficiencia a las demandas de sus clientes, usuarios, proveedores o empleados. Por lo tanto, sus organizaciones no tienen una estrategia flexible o abierta a la detecci\u00f3n de nuevas oportunidades de mercado, o a las potenciales ideas de sus propios empleados.<\/li>\n<\/ol>\n

            Por el contrario, las empresas que permiten el intercambio de ideas, un aprendizaje social en su organizaci\u00f3n interna y el desarrollo de la creatividad para la resoluci\u00f3n de problemas empresariales, abren una nueva era en la que se llenan espacios y se cubren deficiencias desde adentro. As\u00ed, es de vital importancia fomentar la figura del intrapreneur<\/em>, quien es un emprendedor interno, es decir, un empleado de la empresa que presenta y\/o desarrolla nuevas ideas o iniciativas de negocio para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

            Los intrapreneurs<\/em> pueden ser las nuevas mentes creativas y los motores que le den vitalidad a las empresas del futuro.<\/p>\n

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              De la predictibilidad, a la agilidad<\/strong><\/h4>\n

              La predictibilidad en una empresa es la capacidad de anticiparse a cualquier problema, riesgo y tendencia en el mercado. Sin embargo, es imposible tener bajo control factores externos a las operaciones de la empresa y disponer siempre de la informaci\u00f3n necesaria para tomar decisiones que ahorren costos o que optimicen tiempos.<\/li>\n<\/ol>\n

              Por ello, el nuevo paradigma para encontrar soluciones eficientes ante riesgos, nuevas tendencias o problemas imprevistos, debe ser la agilidad. Esta implica ciclos de aprendizaje m\u00e1s r\u00e1pidos que, a su vez, necesitan cierto dise\u00f1o organizacional; estructuras de equipos de trabajo distintos; formas m\u00e1s eficientes de enmarcar problemas y estrategias de soluci\u00f3n que no pierdan de vista al usuario o consumidor final.<\/p>\n

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                De los datos y el an\u00e1lisis, a la s\u00edntesis de grandes datos<\/strong><\/h4>\n

                La planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica es gestada por los tomadores de decisiones a partir de la informaci\u00f3n disponible. Durante el siglo XX regularmente, se contaba con informaci\u00f3n parcial o escasa para respaldar an\u00e1lisis significativos. No obstante, gracias al Big Data, en la actualidad, sucede justo lo contrario.<\/li>\n<\/ol>\n

                El Big Data normalmente se describe en t\u00e9rminos de tres elementos clave: 1) el volumen de informaci\u00f3n (la cantidad procedente, de todas las fuentes de datos), 2) la variedad de esta (la naturaleza de la informaci\u00f3n en todos los formatos) y 3) su velocidad (la rapidez con la que se pueda acceder a la informaci\u00f3n). El acceso a m\u00e1s y mejor informaci\u00f3n permite que las empresas tomen decisiones estrat\u00e9gicas m\u00e1s acertadas.<\/p>\n

                El reto ahora no es recopilar la informaci\u00f3n, sino sintetizar e interpretar gran cantidad de informaci\u00f3n que no cesa de generarse.<\/p>\n

                 <\/p>\n<\/div>\n

                \"\"<\/p>\n

                <\/div>\n

                El siglo XXI est\u00e1 obligando a las empresas a adoptar e integrar nuevas tendencias derivadas del desarrollo cient\u00edfico y tecnol\u00f3gico, solo aquellas que sean capaces de entender y reaccionar al nuevo contexto, podr\u00e1n sobrevivir o, en el mejor de los casos, crecer y fructificar. Aquellas que no lo hagan, estar\u00e1n condenadas a desaparecer.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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